5 ok, amiért a cégek nem élik túl az öröklési vagy generációváltási folyamatot
2020. szeptember 23. 14:28
Barta Zsolt
10-ből 7 vállalkozás nem éli túl a generációváltási folyamatot. Ez pedig óriási veszteség a családi vagyon, a dolgozói közösség és a nemzetgazdaság szepontjából egyaránt. Jó lenne, ha nem így lenne! De mielőtt kész megoldásokról beszélünk, nézzük meg, milyen tünetek és ezek mögött levő problémák miatt ilyen rosszak a túlélési esélyek.
A határozott karakterű, „hadvezér” típusú tulajdonos mindent kézben tart, élet-halál ura cégében. Eredményes céget épített az elmúlt évtizedekben, családja, dolgozói és tágabb környezete egyaránt tisztelik. Minden kétségen felül áll, hogy egy sikeres, magabiztos ember, aki jó döntéseket hozott a szakmai életében. A környezetében senki nincs, aki jobb vezetője lehetne cégének. Talán pont az nehezíti meg a cégvezetés átadását valaki másnak, amikor már a személyes jövőképe, igényei nem esnek egybe vállalata fejlődési irányával? De hogyan ismerheti fel egy vállalkozás tulajdonosa, hogy ilyen helyzetbe került?
Hasonló történetekkel gyakran találkozni. Vannak tulajdonosok, akik már másodszorra futnak neki annak, hogy gyermekük átvegye a cég vezetését. Talán tudják, talán nem, de esélyük a sikerre igen alacsony. Ma Magyarországon és Lengyelországban a vállalkozók utódainak mindössze 7-20%-a kívánja követni felmenőit a cégvezetésben. Mások már kettő vagy akár három ügyvezetőt is „elfogyasztottak”, akik arra voltak hivatottak, hogy segítsék a tulajdonos kivonulását az operatív feladatokból. A félresikerült megoldások akár több évvel is visszavethetik a cégöröklési folyamatot.
Útelágazódás – A személyes és céges jövőkép szétválik
Családi vállalatok sora – Zwack, Béres, Bosch, Auchan – bizonyítja, hogy egy cég fejlődése nem kell, hogy megálljon az alapító vezetésből történő kivonulását követően. Az alapító lendülete akár igen nagy céget is eredményezhetett az aktív évei alatt. Mégis egyszer a legtöbb cégtulajdonos eljut arra a pontra, amikor már az évtizedek során elért eredményeinek megtartása nagyobb súllyal szerepel gondolkodásukban, mint a további – természetszerűen kockázattal járó – növekedés, egy újabb város, régió vagy ország piacára történő belépés. De ne felejtsük el, hogy ez az életfázisból adódó sajátosság jellemzően nem lesz igaz versenytársaikra, akik közül sokan még mindig „le szeretnék hozni a csillagot az égről”. Ők megnyitják az új telephelyet, belépnek a környező ország piacára, beleteszik – akár még évtizedekig – a 12-16 órás munkanapokat, és vállalják a kockázatot. Legyorsulják a lassabbakat. „When you stop growing you start dying” – írta William S. Burroughs 20. századi író (ami magyarul annyit jelent, hogy amikor megállunk a fejlődésben, elkezdünk haldokolni). Kellő távolságtartással olvasva e szavakat is felfedezhető az analógia arra vonatkozóan, hogy ha cégtulajdonosként már nem vagyok hajlandó annyit „beletenni”, mint a versenytársaim, akkor relatív pozícióm a piacon romlani fog. Elindul egy lassú hanyatlás, ami ugyanakkor – főleg a kezdetekben – kevésbé látványos. Egy-egy meg nem nyert tender itt, egy-egy elveszített ügyfél vagy késésben levő fejlesztések ott. A magyarázatok – egy független szem hiányában – sokszor meggyőzőek. Beavatkozásra, változtatásra tehát nincsen szükség. Az esetek többségében ez még az eredményességben sem látszik meg, mivel ezeket a hibákat a cég elkezdi belső tartalékainak mozgósításával elfedni.
Az alapító és a menedzsment, ami nem válik szét
Számos tulajdonos képes cégét néhány órára, néhány napra, vagy akár néhány hétre „egyedül” hagyni. A legtöbben mindig elérhetők telefonon, de a cég stabilan működik tovább. Arra a kérdésre, ugyanakkor, hogy mi történne, ha hónapokig, akár fél-egy évig is távol maradna a tulajdonos a cég operatív ügyeitől, igen ritkán válaszolnak a cégtulajdonosok magabiztosan. A válaszok alapján elmondható, hogy egész egyszerűen nem része a gondolkodásnak, hogy a tulajdonos huzamosabb ideig távol legyen, mivel a kiemelt vevők, a gyártási technológia, a beszállítói kapcsolatok vagy ezer más dolog az ő személyétől függ. Nincs helyettes, senki nem látja hozzá hasonlóan „az összképet”, szükségszerűen bárki más hozna döntést, az közel sem volna optimális.
Nem véletlen, hogy cégeladás esetén egy független menedzsmenttel rendelkező vállalkozás értéke 20-40%-kal is meghaladja egy olyan vállalat értékét, ahol az eredményes működés a végső döntéshozó aktív személyes jelenlététől függ.
Erős alapítói hagyaték
Képzeljük bele magunkat egy olyan munkatárs helyzetébe, aki 5, 10 vagy 20 éve dolgozik alkalmazottként egy karizmatikus tulajdonossal, aki mellett minden teljesen egyértelmű volt, karrierje, jövője kiszámíthatóan alakult. Túl van már a bizonyításon, a cégtulajdonos bízik benne. Nyugodtan gondolhatja, hogy egzisztenciája biztonságban van. Az alapító cégvezető azonban felismerésére hallgatva, egy külsős szakértő által támogatva váratlanul bejelenti neki, hogy nemsokára egy új cégvezetőt választ. „Vajon az új főnöknek is ugyanúgy szüksége lesz rám?” – A félelem megjelenik. Láttam már cégöröklési folyamatot megakadni azért, mert az egyik – független értékelésem szerint szakmailag inkább átlagosnak, mintsem kimagaslónak mondható – kulcsember bejelentette, hogy felmond, amennyiben folytatódik az alapító-cégvezető utódlását megoldani hivatott projekt.
Mielőtt bármely álláspont mellett pálcát törnénk, megjegyezném, hogy az itt leírt jelenség teljesen természetesek. Nyilvánvaló, ha az alapítók sohasem beszéltek arról, hogy utódlási folyamat elindítását tervezik, akkor nem lepődhetnek meg a dolgozóik elbizonytalanodásán.
A cégben dolgozó „régi motorosok”, a lojális, sokszor 10-20 éve ott dolgozó alkalmazottak, akikre a tulajdonos mindig számíthatott, rendkívül fontosak a változás folyamatában. A vezető felelőssége az ő hozzáállásuk kialakításában rendkívül nagy. Oda kell tehát figyelni rájuk, mert az utódlás sikere elbukhat rajtuk. De ennél még nagyobb az alapító felelőssége abban, hogy „élete műve”, „gyermeke”, vállalkozása tovább működjön a kivonulását követően is. Nem csak a régi kollégák, hanem a teljes kollektíva érdekében olyan megoldáson kell dolgoznia, amely ezt biztosítja. Márpedig ilyen megoldás csak akkor állhat elő, ha megfelelő nyitottsággal áll ahhoz is, hogy bizonyos dolgok az operatív teendőkből történő kivonulását követően nem pontosan úgy fognak menni, mint az elmúlt 20 évben. Akkor sem, ha nagyon hasonló értékrend mentén működik majd tovább a cég, mint amilyet az alapító hagyott utódaira.
Az érintettek nem mérik fel a változás komplexitását
Számos vállalatépítési, válságkezelési vagy szervezetátalakítási programot vezettem az elmúlt 20 évben. A cégöröklés, és minden egyéb fejlesztési kezdeményezés, ahol a cég életében legjelentősebb szereplő – vagyis a tulajdonos és első számú vezető – szerepe jelentősen megváltozik, talán az egyik legkomplexebb átalakulással járó, nagyon nehéz folyamat. Egyszerre érinti a cég jövőképét, stratégiáját, szervezeti és emberi kérdéseket, a vállalkozás felett gyakorolt felsővezetői és tulajdonosi kontroll módját, továbbá a belső működés kimondott és ki nem mondott szabályait.
Két fontos megoldandó feladat keletkezik abból, ha a tulajdonos-cégvezető eddig úgy szerezte az információkat a vezetéshez, hogy minden nap órákat töltött a telephelyen, akár többször is beszélt kulcsemberekkel az aktuális eseményekről:
- Ha a cégöröklési folyamat eredményeként az utódok tulajdonosként kívánják a vállalkozást kontrollálni és nem terveznek részt venni a cégvezetés operatív feladataiban, akkor távolabb lesznek az üzletmenet napi eseményeitől. Értelemszerűen ez esetben sem kívánnak lemondani arról, hogy hatékonyan kontrollálják a cég teljesítményét, aminek feltétele egy olyan beszámolási rendszer bevezetése és működtetése, ami tartalmazza a tulajdonosok számára fontos információkat.
- Az eddigi vezető kivonulásával egy olyan új menedzser érkezik, aki még nem ismeri a cég üzletének, gyártási folyamatainak minden szegletét, vevőinek vagy szállítóinak minden rezzenését úgy, mint az alapító, aki 20 éve napi szinten ebben élt (ez akkor is igaz, ha ugyanabból a szakmából érkezik). Ahhoz, hogy hatékonyan tudjon dolgozni, információkra lesz szüksége. Ennek hiányában kudarcot vall, ahogy 10-ből 8 esetben ez is történik ma Magyarországon. Ez pedig igen komoly kockázat egy öröklési folyamatban. Vagyis egyik oldalon ki kell alakítani a tulajdonosok felügyeletét biztosítani képes kontrollrendszert és az ezt támogató szervezeti, személyi és informatikai feltételeket egyaránt.
Összességében azok a cégöröklési folyamatok sikerülnek jobban, ahol teljes körű szempontrendszerrel dolgozott a tulajdonos és támogató csapata. A félmegoldások egy milliárd forintos családi-céges vagyon esetében szükségtelenül kockázatosak, ahogy az intuitív megoldások is. Jó néhány tanácsadó szakértő van ma Magyarországon is, akik ilyen helyzetekben hatékony módszerekkel segítenek a kockázatokat csökkenteni.
A tulajdonos is ember
A lista végére maradt, de kétségtelenül a siker legfontosabb tényezője, hogy a tulajdonos ráismer-e a helyzetére, megfogalmazódik-e benne a szándék, hogy előkészítse a cégöröklési folyamatot, majd meghozza-e és végrehajtja-e azokat a döntéseket, amelyek az utódok számára tiszta feltételeket teremtenek. A felismerést külső segítőknek legfeljebb támogatni lehet, siettetni semmiképpen sem. Erre vannak a barátok, családtagok és a bizalmi partnerek, akik kívülről, sokkal jobban képesek látni a generációváltó helyzetét is.
A felismerés nélkülözhetetlen, de sajnos nem elég. Számos olyan cégtulajdonossal beszélgettem a közelmúltban, akik pontosan tudták, hogy egy tiszta cégörökléshez nekik kell megteremteni a feltételeket. Mégis, amikor áttekintettük, hogy ehhez milyen döntések szükségesek, akkor néha átmenetileg, vagy akár véglegesen elbizonytalanodtak korábbi elkötelezettségükben. Bebetonozott viszonyok, az elengedés nehézsége, a családi konszenzus hiánya és még sok egyéb tényezővel kapcsolatos kérdés merült fel bennük, amelyeket a begubancolódott szálak türelmes szétszedése nélkül nem lehet megnyugtatóan megválaszolni. Az persze benne van a pakliban, hogy a cégöröklési kérdés ezt követően is megoldatlan marad.
A generációkon átívelő sikeres vagyonmegőrzésre nagyon sok jó példát találunk itthon és Európa-szerte. Rengeteg családi tulajdonban levő kis- és nagyvállalat szolgál jó példaként előttünk. Miért ne lehetne magyar családi cég is a következő Aldi, BMW, Benetton vagy Campari?
Krausz Zoltán
vállalatépítési szakértő
www.vallalatepites.hu/generaciovaltas
Az ön cége mennyire készült fel a cégvezetés átadására és a cégöröklésre? Kattintson ide és töltse ki a kérdőívet, hogy megtudja, hol tart most a felkészülési folyamatban!